每個人都喜歡一個好的複出故事，其中一個曾經強大的人不僅經受了考驗和磨難，而且在另一方面變得更強大。 在當今高度顛覆性的世界中，有很多公司已經從食物鏈的頂端變成了自己的獵物，但並沒有多少公司能夠重新回歸。 以西爾斯為例。 雖然它是當時的亞馬遜，憑藉其受歡迎的目錄和郵購服務系統，隨著時間的推移，它變成了一家大型的商店公司並變得過於自滿。與此同時，沃爾瑪和亞馬遜等競爭對手也開始在線轉變。 像許多公司一樣，西爾斯的反應不是承認不斷變化的環境，而是通過加倍減少現有戰略。它沒有減少商店數量，建立和改善其在線產品，而是花了更多的錢在“店內商店”方法上，並與其他破碎的公司合併，如Kmart。 對於陷入困境的公司而言，這也是一個重要的教訓，也讓投資者懷疑他們所擁有的破碎故事是否能夠恢復昔日的輝煌。 對於希望改正船舶的公司而言，以下三個步驟是關鍵。 重新聚焦 第一步是關鍵的一步，因為它承認存在一個沒有得到解決的嚴重問題。雖然聽起來很簡單，但在實踐中這可能是一件非常困難的事情，因為這意味著要進行一些誠實的自我反思。它還有助於區分根本原因和次要問題，確保改進不僅僅是暫時的。 2012年，百思買正在努力增加收入和利潤，這反映在其股價掙扎中。問題是員工士氣在他們的產品和服務產品無法與低成本在線競爭對手競爭的同時跌至新低。因此，公司決定採取激進措施，通過推出Renew Blue戰略重新定位，這是一個定義明確的五階段計劃，以穩定並提高可比較的同店銷售額和營業利潤率。這包括引入價格匹配策略; 將商店轉換為倉庫和取貨地點，大大縮短了在線購物者的交貨時間; 在他們的商店位置擴展他們的產品; 與電子產品供應商合作，專門展示新技術。 重組 重組使公司有機會取代那些不願意支持公司重組的股東。這是一個重要的過程，因為資本合作夥伴需要與管理層和即將實施的計劃保持一致。 在百思買的情況下，新的首席執行官與其他高級管理層變更一起受僱，商店被關閉，非生產性地區退出，內部成本被削減。 招聘 制定計劃也需要合適的人選。誰被引入取決於組織的文化是否需要完全消除，或者是否需要進行一些調整就足夠了。 例如，在完全重組的情況下，最好將部門領導下的整個團隊改變，特別是如果現有員工對新的企業方向感到自滿和少許支持。為了幫助完成這個過程，變化越快越好，變得越透明。 最後，公司越大，改變方式就越困難 - 但這絕不是不可能的。 對投資者而言，一定要擁有那些有實力並且願意適應新的競爭環境的企業。 ©2019 Financial Post